Storytelling beim Change-Prozess: Widerstand ist zwecklos

Storytelling im Change-Prozess

Widerstand ist zwecklos! Sicherlich kennen Sie in Ihrem Bekanntenkreis mindestens eine Person, die von einer großen Umwälzung einer Firma betroffen war? Dieser Veränderungsprozess, auch Change-Prozess genannt, wird nicht immer gut von den betroffenen Mitarbeitern und Partnern aufgenommen. Oft fühlen sie sich, als ob sie bei der Herausforderung Change vs. Mensch Teil der Sience-Fiction-Serie Star Trek wären und dort auf die Borg treffen würden. Sie erinnern sich noch an die Borg, eine hochentwickelte totalitäre Spezies aggressiver Cyborgs (halb biologisch, halb maschinell) der Serie Raumschiff Enterprise, die folgendermaßen auftritt: „Wir sind die Borg. Widerstand ist zwecklos. Sie werden assimiliert!“

Im Januar habe ich zum Thema Storytelling und Chang-Prozesse: Der Wandel beginnt im Kopf fur das Upload-Magazin einen Artikel geschrieben.

Veränderung beginnt imm er im Kopf - auch bei Change-Prozessen. Hierbei hilft Storytelling, wenn es nicht nur als Methode, sondern als "Einstellung" gelebt wird.

Veränderung beginnt immer im Kopf, auch beim Change-Prozess. Hierbei hilft Storytelling, wenn es nicht nur als Methode, sondern als Einstellung gelebt wird.

Worum es mir geht, erläutere ich in diesem Beitrag:

Change vs. Mensch

Wer schon einmal mit Menschen eines sich wandelnden Unternehmens zu tun hatte, dem begegnen vielerorts Mitarbeiter in der Opferrolle, die emotional von den übermächtigen Borg überrollt werden. Sie fühlen sich überrascht, entmündigt, verängstigt.

Laut dem Change-Barometer mit Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse der Mutaree GmbH sind „Ängste das zentrale Thema bei Veränderungen: Einerseits sind sie Auslöser und Anlass manchen Wandels (wenn das Unternehmen sich nicht ändert, ist es nicht mehrwettbewerbsfähig) und andererseits sind Ängst und daraus resultierende Verweigerungshaltungen und Widerstände der Mitarbeiter eine Gefahr für Change-Prozesse.”

Oft zeigen Mitarbeiter, die sich ohnmächtig Veränderungen gegenüber sehen, zwar keinen aktiven Widerstand, aber ein passives Unverständnis, eine emotionale Ablehnung. Ursache ist häufig die mangelnde oder zu späte Kommunikation und Einbeziehung der Stakeholder in den Veränderungsprozess.

„61% der Befragten bemängeln Transparenz im Change. Das spricht für eine bislang nicht ausreichend gestaltete Change-Kommunikation über alle Phasen der Veränderung. Die Wertschätzung kommt ebenfalls zu kurz, dass gilt insbesondere für bislang die geleistete Arbeit.“ – stellte eine  Umfrage der Mutaree GmbH, Unternehmensberater für Veränderungsmanagement, fest.

Umfrage über Change im Unternehmen: Macht Change Spass?

Umfrage über Change im Unternehmen: Macht Change Spaß?

Heldenreise als Orientierungsmuster für Change-Prozesse

Geschichten bestehen aus einem Wandel: Zwischen dem Anfang und dem Ende durchlebt die Hauptfigur eine Veränderung: Sie löst Herausforderungen, Konflikte und kehrt verändert zurück.

Sie hat sich bewährt und ist bis heute ein Modell, welches sich hervorragend eignet, um Stärken zu fördern, Widerstände aufzulösen, Neuerungen zu meistern und Visionen zu leben.

Dieses Prinzip der Heldenreise lässt sich auch auf Unternehmen anwenden: Die Reise beziehungsweise der Weg von der Herkömmlichen Welt zu einer geänderten Welt wird beim Storytelling häufig auch als Suche (Quest) bezeichnet.

Bei der Suche steht nicht nur das Ziel, sondern gleichberechtigt der aufreibende und risikoreiche Weg, der sich während des Wandels verändert, im Fokus.

Ohne Change keine Story

Einer der grundlegendsten Eigenschaften der Erzählstruktur der Heldenreise nach Joseph Champell ist die Veränderung (Change):

  • Die Hauptfigur durchläuft einen Change-Prozess, indem er in der gewohnten Welt startet, Herausforderungen meistert und sich ihren Ängsten stellt. Sie verändert sich im Laufe der Reise zum Helden und kommt immer, aufgrund der gesammelten Erfahrungen, verändert zurück.
  • Naturbedingt wandeln wir Menschen und unsere Umwelt uns ständig. Und obwohl wir den mit Arbeit und Mühsal verbundenen Veränderungsprozess nicht lieben, lieben wir Geschichten. Sie machen uns Spaß! Jede Geschichte lebt jedoch von einer Veränderung: Zwischen dem Anfang, dem Aufbruch der Reise aus der gewohnten Umgebung, und dem Ende der Reise, löst der Held der Story einen Konflikt bzw. meistert die Herausforderung. Wen wundert es dann, dass die Heldenreise, eine Grundstruktur, nach der erfolgreiche Geschichten aufgebaut sind, einen klaren Ablauf, den Roten Faden, vieler Change-Prozesse aufzeigt. Der uralte Heldenmythos ist in Kombination mit modernen Management- methoden geeignet, Veränderungen nachhaltig zu etablieren.
Erzählstruktur "Die Suche" nach den Seven Plots von Christopher Booker.

Erzählstruktur „Die Suche“ nach den Seven Plots von Christopher Booker.

Campbells Heldenreise

Gute und erfolgreiche Geschichten besitzen eine archetypische Grundstruktur, welche auch als Monomythos bezeichnet wird. Der amerikanische Mythenforscher Joseph Campbell erforschte weltweit Märchen, Sagen und Legenden von Naturvölkern und entdeckte folgende Gemeinsamkeiten:

  1. Alle Völker lernten durch Geschichten (Wissenstransfer)
  2. Alle Geschichten wiesen einen ähnlichen Situationsablauf (Grundmuster) auf
  3. In alles Storys tauchten ähnliche Charaktere (Archetypen) auf.
  4. Alle Geschichten durchlaufen von der Ausgangssituation bis zum Ende einen Wandel.

Diese Erkenntnis fasste er in der Heldenreise zusammen, die gleichzeitig als Grundstruktur für Geschichten und als Konzept für Veränderungen dient.

Das Grundprinzip der Heldenreise ist schnell erzählt

Die klare Struktur der Heldenreise zeigt, wie Change-Prozesse ablaufen: 

  1. Der Mitarbeiter (Stakeholder) bricht aus seiner bekannten Welt auf (Ruf),
  2. um sich dann – angeleitet von einem Mentor – seinen Ängsten und Gefahren zu stellen.
  3. Nach kleineren Prüfungen und Überwindung vieler Schwellen (Ängste, gewohnte Denkprozesse), ist er dann gerüstet,
  4. um in den entscheidenden Kampf zu ziehen und zu siegen.
  5. Oft kämpft der „Held“, für höhere Werte, um die Welt vor dem Bösen zu retten (Frodos Kampf gegen Sauron), für eine Vision (Ziel) eines besseren Lebens. (Belohnung)
  6. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden in die bekannte Umgebung zurückgeführt und dort verankert (neue bekannte Welt).
Storytelling im Change-Prozess

Storytelling im Change-Prozess

Helden werden nicht geboren

Häufig entwickeln Helden häufig übermenschliche Kräfte, um das Ziel zu erreichen; sie überschreiten Grenzen und überwinden Hindernisse und wachsen über sich hinaus. Dabei wandelt wandelt sich der Protagoist – ein „normaler“ Mitarbeiter – in einen Helden. Er erntet Ruhm und Erfahrung und erhält eine Belohnung. Schlussendlich kehrt der Held immer, von dem Erlebten verändert, zurück in eine (von ihm) veränderte Welt.

  • Der Held ist bei diesen Veränderungen der Mensch als Teil einer Organisation, sei es der Mitarbeiter, der Partner und später auch der Kunde. Dabei ist der Held ein Sinnbild für diejenigen Menschen und Organisationen, die bereits den Weg der Prüfungen und Wandlungen gegangen sind.
  • Oft trifft der Held auf Mitreisende (Gefährten, Kollegen), auf einen Mentor (Experten, Hilfesteller). Gemeinsam meistert die Gruppe Gefahren und Angriffe von unvorhersehbaren mächtigen Gegnern.
  • Ängste sind das zentrale Thema bei Veränderungen – sie sind einerseits Voraussetzung (Auslöser) als auch Gefahr für den Veränderungsprozess. Daher muss Vertrauen in jedem Change-Prozess der Fokus auf dem Vertrauensaufbau sowie dem des Abbaus von Ängsten liegen – und zwar in jeder Phase des Veränderungsprozesses.

Fazit

Die sofortige Eibeziehung der Mitarbeiter in den Change sowie eine Begleitung durch strategisches interne Kommunikationsmaßnahmen, erleichtert den Abbau der Widerstände  – oder wie sehen Sie es?

Lesetipp: Lesen Sie auch den Beitrag zu den sieben Erzählmustern nach Christopher Booker, The Seven Plots.